一种施工企业项目经理绩效考核评价方法与流程

本发明涉及城建管理技术领域，尤其涉及一种施工企业项目经理绩效考核评价方法。

背景技术：

当前，从公司外部环境来看：如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题；从公司内部环境来看：由于工程项目实施过程中外部条件复杂，施工人员数量庞大，流动频繁，不同岗位的工作重点差异较大，这些都显著加大了绩效考核的难度，导致对项目管理人员考核只能依据一些基本工作，绩效考核流于形式是不争的事实。

很多国企制定的员工绩效考核标准，未能从岗位和部门实际出发，构建对应的绩效考核指标体系，使得绩效考核覆盖面不全，局限于业务部门，无法保证绩效考核实施的全面性，难以提高人力资源管理水平。从构建的指标体系而言，部分业务部门的考核指标，未能明确具体指标，停留在概念层面，比如出勤情况和能力水平等，使得绩效考核结果的可利用价值不高。总的来说，缺乏科学考核标准，未能实现绩效考核内容的量化以及细化，不必要的定性评价指标比较多，没有达到公正、客观考核的要求，难以获得员工认可。从构建的指标体系而言，部分业务部门的考核指标，未能明确具体指标，停留在概念层面，比如出勤情况和能力水平等，使得绩效考核结果的可利用价值不高。总的来说，缺乏科学考核标准，未能实现绩效考核内容的量化以及细化，不必要的定性评价指标比较多，没有达到公正、客观考核的要求。具体来说有以下缺陷：(1)考核内容设置不合理：项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；但在考核上与公司其他管理人员基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。往往就是自我总结的形式，结合公司人力资源部对该项目经理下属员工和对应分管领导的背对背调研来进行判定。考核结果简单的分为优、良、合格、差四个级别。(2)考核缺乏公平性：一般由上级管理者对下级发起的考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。(3)考核者的考核过于主观化，没有进行指标量化：目前国营企业对项目经理的考核大多没有具体的可量化的定量指标，以主观的化的考核为主。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息半天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。(4)领导没有真正认识到绩效管理的更要性：在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，领导又需要在短时间内得到考核结果，执行层面为了短时间得到考核结果，往往对考核的过程就大打折扣，被动地执行考核，考核结果会自然的偏向领导或者考核者的主观印象。(5)考核中对员工的沟通和反馈不够：建筑施工企业的工程工期要求非常的紧，同时施工过程中的工程量也非常的大，绝大多数的员工在工作实际中还要忙于政府建设行政主管部门的各项检查，致使员工都非常的忙碌，充当项目部的“救火队员”。另外，项目经理经常是公司绩效考核工作结束后才见到了自己的绩效考核成绩，被考核的员工不能够清楚的知道自己的考核成绩怎么才能和公司的期望成绩向符合。

目前：比较先进的人员绩效考核方法有：关键绩效指标(kpi)法、平衡记分卡法、360度考核法等。对于施工项目来说，各部门间相互协作但各自独立，各岗位间职责明确且技术跨度较大，员工间难以相互进行客观公正的评价，360度考核法无法取得理想效果。而关键绩效指标kpi是二八原则在绩效管理上运用的具体体现，即在价值创造过程中，各部门和员工都是用20％的关键行为完成80％的工作任务。kpi坚持“需要什么就考核什么”的原则，具有较强的计划性和系统性。因此认为：以项目施工管理人员为考核对象的考核运用关键绩效指标kpi法最为恰当同时，在计算算法设计时，将kpi指标法和当下认可度比较高的神经网络算法相结合，神经网络算法的自学习优势和传统方法相融合可发挥很好的优势互补的效果，取长补短。神经网络算法具有很强的非线性拟合能力，可映射任意复杂的非线性关系，而且学习规则并不复杂，并且目前公司已积攒大量的基础数据可提供给该模型进行学习计算，因此在确认每个kpi指标所占权重的过程中决定采用神经网络算法进行计算。

基于此，现急需一种考核指标合理明确、考核指标客观公正、过程中能积累数据，随时进行考核的施工企业项目经理绩效考核评价方法。

技术实现要素：

本发明所要解决的技术问题在于提供一种考核指标合理明确、考核指标客观公正、过程中能积累数据，随时进行考核的施工企业项目经理绩效考核评价方法。

本发明采用以下技术方案解决上述技术问题：

一种施工企业项目经理绩效考核评价方法，首先选择某个项目经理，再确定其相应的kpi关键绩效的指标，然后通过神经网络算法确定每个kpi指标所占的权重。

作为本发明的优选方式之一，所述确定其相应的kpi关键绩效的指标的具体步骤包括：

(1)确定项目管理重点：明确项目的战略目标，再利用头脑风暴法找出项目的业务重点，也就是项目价值评估重点；然后，再用确定这些关键业务领域的关键业绩指标kpi；不难看出，项目级kpi指标主要由成本控制、进度控制和质量及技术与安全控制构成；

(2)设定评价标准：指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题；

(3)审核关键绩效指标：跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

作为本发明的优选方式之一，所述神经网络算法确定每个kpi指标所占的权重的具体步骤包括：

(1)首先，工程管理人员的绩效指标主要来源于两个方面:一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目绩效目标；

(2)根据上述建筑企业施工管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则和方法，设计了4个一级指标，又将其再次细分为11个二级指标；

(3)针对一级指标进行神经网络拟合，分别为创收能力，创立能力，创现能力，安全质量；并针对此四类样本进行大量的取数，得到足够多的样本值参与计算。

作为本发明的优选方式之一，所述一级指标进行神经网络拟合的具体步骤包括：

第一步：正向传播

预先对这四种参数每个所占的权重wi和每一层的截距值bi进行预设；

取ai⁽¹⁾＝xi。其中ai⁽¹⁾为第1层(即输入层1)第i个单元的激活值，xi为样本的第i个特征量；

zi⁽²⁾＝σwixi⁽²⁾+bi⁽²⁾,此步骤的目的在于将输入层的特征参数按照预设的权重wi和截距bi进行计算；

ai⁽²⁾＝f(zi⁽²⁾)，同理1中所述，即对得到的隐藏层2中的数据进行再次取值,其中f(x)＝sigmoid(x)激活函数；

z⁽²⁾＝σwiai⁽²⁾+b⁽²⁾,同理2中所述,对取得的隐藏层2中的数据按照预设的权重wi和截距bi进行计算；

output＝f(zi⁽³⁾)，其中f(x)＝sigmoid(x)激活函数，即f(x)＝1/(1+e^(-net(h2)))；

第二步：取得初始期望值，反向拟合，修正权重；

针对项目经理岗位，对其分管领导和其曾经管理的历史项目进行评价调研采样；针对历史项目的评价将由公司各个部门的负责人和主管业务领导对齐进行评价，尽最大可能将人为影响降到最低，最后以该综合评价的均值为初始期望值y；

1.取y为初始期望值，δ(output)＝-(y-output)*fˊ(zi⁽³⁾)；

2.δi⁽²⁾＝wi⁽²⁾*δ(output)*fˊ(zi⁽²⁾)；

3.dw1j⁽¹⁾＝aj⁽¹⁾*δi(2)，db⁽¹⁾＝δi⁽²⁾；

dw1j⁽²⁾＝aj⁽²⁾*δ(output)，db⁽²⁾＝δ(output)；

由前两步的计算结果可算出某一组修正的权重；

第三步：确定权重，进行评价；

此步骤的目的在于将第二步中计算出的修正权重进行判断，判断出哪一组的修正权重是拟合程度最高的，并以该组权重对该项目经理进行计算判断；

1.wij⁽¹⁾＝wij⁽¹⁾-[α(σdw1j⁽¹⁾)/m+λ*wij⁽¹⁾]；

wij⁽²⁾＝wij⁽²⁾-[α(σdw1j⁽²⁾)/m+λ*wij⁽¹⁾]；

此步骤目的在于不断的对权重进行修正和拟合，其中α为学习率，建议参考值0.5，λ为惩罚力度，建议参考值1，wij^(l)为需要随机初始化为接近零的小量；

2.令threhold＝le-6；令err＝σ(yi-outputi)²

对每一次计算的err和threhold大小进行判断，当err＞threhold时，继续对权重wi和截距值bi进行重新判断拟合，直至err＜threhold时，循环判断结束，取此时的权重w和截距值b。

作为本发明的优选方式之一，当确定满分为400分，按照求得的权重进行分配，并设立优秀、良好、一般和差四个判定等级，列表如下：

作为本发明的优选方式之一，当运用此时的权重w和截距值b值，对后续二级指标进行权重分解，保持一级指标的总权重不变，确定指标权重，二级指标权重确定结果如下表所示：

作为本发明的优选方式之一，通过上述规则进行计算最终得到评价数据得分可以用于评价对象的对应的四维能力雷达图或条形图。

本发明相比现有技术的优点在于：1.每人一套评价体系，因人而异：项目生产过程中受到多种环境因素和人为因素的影响。从外部环境来说，相关合作单位，项目所在位置的地质条件，业主的批复进度和出土环境等均会不同程度的影响项目进度，而不同的项目负责人通过协调所取得的效果也是无法确定的。从内部环境来说，项目部配备人员的业务能力，公司给与项目的支持力度和相关生产资源配置的情况等都会因项目负责人的管理情况产生较大的差异。因此在进行项目经理考核测评模型底层架构设计之初，依据每个项目经理的历史数据建立不同的测评模型，所以在进行测评过程中以人为评价中心，每个项目经理有自己专属的评价体系，而不是没有针对性的大而广之的评价，充分体现出评价对象之间的公平性，这也是该评价方法较为突出的优点之一。2.考核指标合理明确：项目经理的工作业绩优劣对整个施工企业的影响不言而喻，因此考核指标的选取和设定就尤为重要，鉴于影响项目经理工作业绩的因素多，跨度大，且最重要的是项目经理是管理岗位而非技术岗位，考核方法应区别于其下属相关岗位，此时关键绩效指标(kpi)法的优点和适应性就较为明显。3.量化考核指标，去除主观因素：鉴于上述内容中提到的，目前国营企业对项目经理的考核大多没有具体的可量化的定量指标，那么本发明的重点就是如何将考核指标进行量化，只有量化的考核指标，才能达到很好的去除主观因素的效果。4.过程中积累数据，随时进行考核：在国营企业的管理中大多体现的是领导的意志，而非制度的意志。因此存在平时不重视，领导要结果时被动应付的现象。而本发明大多的考核指标都取自日常管理效果，也就是项目运转过程中发生的点滴都影响着考核结果，项目经理是项目的第一责任人。在周期末需要考核的时候所呈现出的数据是具有说服力的，科学的考核结果，而项目经理的业绩和项目的运转情况的真实性为公司领导决策提供了强有力的数据依据。5.考核结果可视化，考核过程即反馈过程：如上所述国营企业对项目经理的考核往往是文字性的，条目性的居多，并且得到的考核结果也多是文字性的，例如，优秀，合格或者基本合格。被考核者看到自己的考核结果往往只知道自己的大概的能力水平区间，不知道自己哪些地方是不符合公司要求的，哪些地方是符合的，是个人某方面的能力不让公司满意，还是不让考核者满意等等，也就是前面提到的沟通和反馈不够，即使能够及时的得到考核结果，被考核者即项目经理也不知道下一步自己应该向哪方面去努力改进。由此导致的考核就仅仅是单纯的被动考核，而非能发挥主观能动性的pdca循环。

附图说明

图1是实施例中的神经网络算法模型图；

图2是实施例中某评价对象的对应的四维能力雷达图；

图3是实施例中某评价对象的对应的条形图；

图4是实施例中的得分评价体系图。

具体实施方式

下面对本发明的实施例作详细说明，本实施例在以本发明技术方案为前提下进行实施，给出了详细的实施方式和具体的操作过程，但本发明的保护范围不限于下述的实施例。

以下为关键绩效指标名词解释：

(1)劳动生产率

劳动生产率＝(统计时点实际开累确认收入-上年12月31日实际开累确认收入)/∑员工发展档案项目正式、劳务派遣不包含退休、合同解除折算人数)/(∑项目对应片区当年度计划产值/∑项目对应片区内项目部在岗折算人数)

(2)产值贡献率

产值贡献率＝项目∑每年1月1日至统计时点日产值/∑所有项目每年1月1日至统计时点日产值

实际得分＝基本分+加分

1、基本分计算规则：

1.1、当产值完成率<80％，实际得分＝0分；

1.2、100<产值完成率＝>80％,实际得分＝产值完成率实际值*基本分；

1.3、产值完成率>＝100％，实际得分＝基本分

2、加分计算规则：

2.1、产值完成率≥100％且项目实际产值贡献率>公司平均产值贡献率(取各项目产值贡献率平均值)，实际加分＝(实际产值贡献率-公司平均产值贡献率)*100*50％

2.2、80％≤产值完成率＜100％且项目实际产值贡献率>公司平均产值贡献率(取各项目产值贡献率平均值)，实际加分＝(项目实际产值贡献率-公司平均产值贡献率)*100*30％

3、实际得分计算结果不保留小数位数

(3)现款上缴贡献率

现款上缴贡献率＝现款上交执行情况-开累已交/现款上交执行情况-开累应交款，不含公司代垫款项

1、实际得分＝基本分+加分

2、基本分计算规则：当现款上缴贡献率>＝50％且贡献度<＝0时

贡献度＝统计时点状态为“在建”项目的上交执行情况-开累已交-∑统计时点状态为“在建”所有项目的上交执行情况-开累已交/在建项目个数

3、加分计算规则：

3.1、当现款上缴贡献率>＝50％且确认收入表记录合同金额<＝3亿且贡献度金额>0时，各档级加分规则如下：

200万<＝贡献度>0：5分；

400万<＝贡献度>200：5*3分；

600万<＝贡献度>400：5*4分；

800万<＝贡献度>600：5*5分；

贡献度>800：5*6分；

3.2、当现款上缴贡献率>＝50％且确认收入表记录合同金额>3亿且贡献度金额>0时，各档级加分规则如下：

500万<＝贡献度>0：5分；

1000万<＝贡献度>500：5*3分；

1500万<＝贡献度>1000：5*4分；

2500万<＝贡献度>1500：5*5分；

贡献度>2500：5*6分；

(4)责任成本预算目标完成率

阶段责任成本预算目标完成率＝阶段项目实际完成利润率/阶段责任成本预算目标利润率

1、当实际值<80％时,年度绩效所有指标实际得分＝0；

2、当100％<＝实际值>＝80％时，实际得分＝实际值*基本分，基本分＝40分；

3、105％<＝实际值>100％时，实际得分＝(实际值-100％)/0.05*4+40；实际值>105％时，实际得分＝44分

上述计算结果不保留小数位数

4、当理论毛利率<0时，阶段责任成本预算目标完成率＝实际毛利率-理论毛利率，计算结果按照上述规则判断得分情况。

(5)阶段利润贡献额

即：项目实际毛利额

1、当实际值<＝0，实际得分＝0；

2、3000万<＝实际值>0时，实际得分＝实际值*封顶分/3000万，封顶分＝11分；

3、实际值>3000万时，实际得分＝11分，上述计算结果不保留小数位数

(6)清收完成率

清收完成率(当期产值计价完成率)＝当期完成验工计价/当期完成产值金额。

1、当统计时点实际验工计价金额<1000万；或计价完成率<100％时(计价完成率＝当前计价金额/年度产值*100％),实际得分＝0；

2、统计时点实际验工计价金额>＝1000万且计价完成率>＝100％时，实际得分计算规则如下：

实际得分＝(实际完成率-100％)/(计价金额对应封顶完成率-100％)*(封顶分-计价金额对应档级基础分值)+计价金额对应档级基础分值；计算结果>封顶分，则＝封顶分；计价金额对应档级得分、封顶完成率及封顶分参见附图

3、上述计算结果不保留小数位数

(7)劳务队伍管理

根据劳务纠纷情况及影响程度进行评价

考核期内无劳务纠纷情况，得5分；

考核期内每起劳务纠纷事件扣2.5分，扣完为止；

发生恶性劳务纠纷事件，影响公司信誉的，直接扣完。

(8)清欠完成率

清欠完成率＝项目年度实际收款/年度清欠目标

实际清欠完成率对应完成率档级得分，具体规则如下：

1、完成率<70％，实际得分＝0；

2、80％<完成率>＝70％,实际得分＝0.5；

3、85％<完成率>＝80％,实际得分＝1；

4、90％<完成率>＝85％,实际得分＝1.5；

5、95％<完成率>＝90％,实际得分＝2；

6、完成率>＝95％,实际得分＝2.5；

(9)资金集中度

项目集中资金占其全部资金的比例。

完成集中<60％＝0分；

70％<完成集中>＝60％,＝1分；

75％<完成集中>＝70％,＝2分；

80％<完成集中>＝75％,＝3分；

85％<完成集中>＝80％,＝4分；

完成集中>＝85％,＝5分。

(10)安全

考核期内无安全事故，得10分；考核期内发生因工轻伤事故，每人次扣减2分；考核期内发生因工重伤事故，每人次扣减5分；考核期内发生死亡责任事故，取消考核(评价)；此项扣分无封顶，按照发生事故的次数考核。

(11)质量与环保

根据事件发生的轻重程度评价：

1.发生直接经济损失低于10万元(不含)的质量、环保事故，扣2分/次；

2.发生直接经济损失10(含)至20万元(不含)的质量、环保事故，扣5分/次；

3.发生直接经济损失20(含)至30万元(不含)的质量、环保事故，扣8分/次；

4.发生直接经济损失高于30万元(含)的质量、环保事故，扣10分/次。

此项扣分无封顶，按照发生事故的次数考核。

实施例1

如图1-3所示，本实施例的一种施工企业项目经理绩效考核评价方法，首先选择某个项目经理，再确定其相应的kpi关键绩效的指标，然后通过神经网络算法确定每个kpi指标所占的权重，本实施例通过神经网络算法实现自适应、自调整，不同项目经理之间的考核指标、以及之间的权重不一样。

所述确定其相应的kpi关键绩效的指标的具体步骤包括：

(1)确定项目管理重点：明确项目的战略目标，再利用头脑风暴法找出项目的业务重点，也就是项目价值评估重点；然后，再用确定这些关键业务领域的关键业绩指标kpi；不难看出，项目级kpi指标主要由成本控制、进度控制和质量及技术与安全控制构成；

(2)设定评价标准：指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题；

(3)审核关键绩效指标：跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

所述神经网络算法确定每个kpi指标所占的权重的具体步骤包括：

(1)首先，工程管理人员的绩效指标主要来源于两个方面:一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目绩效目标；

(2)根据上述建筑企业施工管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则和方法，设计了4个一级指标，又将其再次细分为11个二级指标；

(3)针对一级指标进行神经网络拟合，分别为创收能力，创立能力，创现能力，安全质量；并针对此四类样本进行大量的取数，得到足够多的样本值参与计算。

所述一级指标进行神经网络拟合的具体步骤包括：

第一步：正向传播

预先对这四种参数每个所占的权重wi和每一层的截距值bi进行预设；

取ai⁽¹⁾＝xi。其中ai⁽¹⁾为第1层(即输入层1)第i个单元的激活值，xi为样本的第i个特征量；

zi⁽²⁾＝σwixi⁽²⁾+bi⁽²⁾,此步骤的目的在于将输入层的特征参数按照预设的权重wi和截距bi进行计算；

ai⁽²⁾＝f(zi⁽²⁾)，同理1中所述，即对得到的隐藏层2中的数据进行再次取值,其中f(x)＝sigmoid(x)激活函数；

z⁽²⁾＝σwiai⁽²⁾+b⁽²⁾,同理2中所述,对取得的隐藏层2中的数据按照预设的权重wi和截距bi进行计算；

output＝f(zi⁽³⁾)，其中f(x)＝sigmoid(x)激活函数，即f(x)＝1/(1+e^(-net(h2)))；

第二步：取得初始期望值，反向拟合，修正权重；

针对项目经理岗位，对其分管领导和其曾经管理的历史项目进行评价调研采样；针对历史项目的评价将由公司各个部门的负责人和主管业务领导对齐进行评价，尽最大可能将人为影响降到最低，最后以该综合评价的均值为初始期望值y；

1.取y为初始期望值，δ(output)＝-(y-output)*fˊ(zi⁽³⁾)；

2.δi⁽²⁾＝wi⁽²⁾*δ(output)*fˊ(zi⁽²⁾)；

3.dw1j⁽¹⁾＝aj⁽¹⁾*δi(2)，db⁽¹⁾＝δi⁽²⁾；

dw1j⁽²⁾＝aj⁽²⁾*δ(output)，db⁽²⁾＝δ(output)；

由前两步的计算结果可算出某一组修正的权重；

第三步：确定权重，进行评价；

此步骤的目的在于将第二步中计算出的修正权重进行判断，判断出哪一组的修正权重是拟合程度最高的，并以该组权重对该项目经理进行计算判断；

1.wij⁽¹⁾＝wij⁽¹⁾-[α(σdw1j⁽¹⁾)/m+λ*wij⁽¹⁾]；

wij⁽²⁾＝wij⁽²⁾-[α(σdw1j⁽²⁾)/m+λ*wij⁽¹⁾]；

此步骤目的在于不断的对权重进行修正和拟合，其中α为学习率，建议参考值0.5，λ为惩罚力度，建议参考值1，wij^(l)为需要随机初始化为接近零的小量；

2.令threhold＝le-6；令err＝σ(yi-outputi)²

对每一次计算的err和threhold大小进行判断，当err＞threhold时，继续对权重wi和截距值bi进行重新判断拟合，直至err＜threhold时，循环判断结束，取此时的权重w和截距值b。

当确定满分为400分，按照求得的权重进行分配，并设立优秀、良好、一般和差四个判定等级，列表如下：

当运用此时的权重w和截距值b值，对后续二级指标进行权重分解，保持一级指标的总权重不变，确定指标权重，二级指标权重确定结果如下表所示：

以下为本实施例与现有方法的对比：

如图4所示为本实施例的得分评价体系图。

不评价：当满足以下任意规则时不评价：责任成本预算目标完成率<80％；现款上缴贡献率<50％；考核期内发生死亡责任事故。

实施例2

参见图2-3：本实施例与实施例1基本相同，其不同之处主要在于，通过上述规则进行计算最终得到评价数据得分可以用于评价对象的对应的四维能力雷达图或条形图；

相比之下，本实施例将考核结果形成可视化的四维能力雷达图或条形图，项目经理在看到自己的测评结果的时候可以明确的看到自己的哪些方面是做的好的，哪些方面是做的不好的，下一步可以重点关注的自己的短板在哪里，同时这些指标也在一定程度上反应了项目的运转情况，项目经理作为项目的管理者和第一责任人应实时关注相关指标的情况，为公司和个人对项目的管理情况提供借鉴和参考。如此考核一次即进步一次，周而复始，形成良性的pdca循环。

以上所述仅为本发明的较佳实施例而已，并不用以限制本发明，凡在本发明的精神和原则之内所作的任何修改、等同替换和改进等，均应包含在本发明的保护范围之内。