一种撬动拐点方程式战略模型及撬动拐点增长方法与流程

1.本发明涉及到企业管理领域，尤其涉及到一种撬动拐点方程式战略模型及撬动拐点增长方法。


背景技术：

2.随着商业竞争环境的不断演变，企业战略咨询已经进入到了3.0时代。如果把1.0阶段叫营销战略时代，2.0阶段叫品牌战略时代，3.0阶段则是企业战略的时代。
3.纵观商业规律，特别是在对世界范围内一些伟大企业进行研究后，我们有两个发现，其一、决定企业生死存亡的并不是单个品牌的成败，相反，在单个品牌上押注过重，反而会让企业失去灵活性，一旦此品牌在竞争中落败，企业将难以翻身。其二、伟大的企业都抓住或者创造了几个至关重要的拐点，在这些拐点上超越竞争，奠定了企业未来很长时间的领先态势。研究企业战略，一方面要求我们必须重新审视企业内部的品牌资源，通过科学严谨的方法找出最有希望获得成功、“占领第一”的那个品牌，并将其作为企业资源投入的核心。另一方面，必须要以拐点增长的思维而非线性增长的思维来规划企业的发展目标。最后，一定不能忽视的是企业中最重要的资源——创业家，他的创业初心和人格品质，是决定企业能走多远、飞多高的重要因素。
4.目前的商业战略主要具有如下几个缺点：
5.1、当前多数的战略理论往往忽略了创业家本人在企业发展过程中的决定性作用，而过分地强调市场客观机会及内部组织效率的重要，来提高创业获胜的概率。但是市场需求能否被顺利开创，很大程度上取决于创业者本人的特质，他的创业初心和必胜信念是真正能带领企业走在正确的方向上，并最终走向成功的重要因素，所以，如何激发创业者，是企业战略最重要的内容之一；
6.2、企业成果界定得不对，或者说过于保守，这导致企业虽然每年努力追求一定比例的线性增长，但是仍然难以应对新世界的不确定性，在竞争中被善于创造拐点增长的企业远远甩在后面；
7.3、对于当下的战略要么缺乏“身份的竞争性”，要么缺乏“需求的撬动性”，二者缺其一，都不能称其为一个好的战略。其次，辛辛苦苦找到的战略机会，如何确保它是最优解？商业环境瞬息万变，战略机会一旦定错，将带着企业朝着错误的方向越走越远，随时将遭遇倾覆的命运；
8.4、对企业经营动作的理解还停留在比较落后的阶段，导致企业要么“用运营替代战略”，不断堆砌运营动作，效率低下；要么各种运营动作相互割裂，不能指向战略；要么虽然指向战略，但是通常只有一些原则性的建议，企业在落地过程中会遇到各种问题；
9.5、缺乏通过打赢几场战役去改变竞争态势，追击更优战略成果的意识，资源投入不集中，成果无法得到叠加，竞争优势无法得到加强。
基础上的又一次进化。
28.作为进一步的优选，在s3中，战略的外部性是指从“顾客视角”和“竞争视角”出发，找到“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，当战略的支点越脱离内部视角，越靠近外部顾客视角和竞争视角，撬动就会越省力。
29.作为进一步的优选，在s3中，撬动拐点方程式提出了探寻战略机会的“五个支点”，分别是：“抢先占位”、“对立特性”、“聚焦业务”、“开创新品类”和“新一代”，五个支点分别对应了处于不同竞争态势中的企业所应锁定的战略机会。
30.作为进一步的优选，在当前新消费成为一种趋势的新商业环境中，探寻战略机会的五个支点中的“新一代”(意味着品牌从“为消费者提供多一个选择”转变到“替代消费者的现有选择”)的战略支点蕴含着最大的商业机会，“新一代”是所有企业都应该争取的战略机会。
31.作为进一步的优选，在s3中，撬动拐点方程式提出了“战略尖锐度”命题，战略尖锐度的内涵包括两个方面：身份的竞争性和需求的撬动性，同时满足这两个方面，战略才能发挥最大的威力。
32.作为进一步的优选，在s3中，要确保找到最佳的战略机会，其中，只有同时满足“吻合行业发展趋势”、“唤醒企业初心长处”、“击中对手结构弱点”、“撬动顾客选择常识”四个条件，才可称为最佳的战略机会。
33.上述技术方案具有如下优点或有益效果：
34.本发明中提出了一个经过多行业、多企业实践验证的卓有成效的解决方案——撬动拐点方程式，提供的撬动拐点方程式是为帮助企业创造拐点增长而提出的战略模型，在此模型的科学指引下，拐点增长不再是偶发性的，而变成确定性的，有章法可循；其次，创造拐点增长是突围竞争之道，并能够以此奠定长期、持续领先的发展格局。
附图说明
35.图1是本发明中撬动拐点增长方法的流程图；
36.图2是本发明中的撬动拐点方程式战略模型图。
具体实施方式
37.下面将结合附图对本发明的技术方案进行清楚、完整地描述，显然，所描述的实施例是本发明一部分实施例，而不是全部的实施例。基于本发明中的实施例，本领域普通技术人员在没有做出创造性劳动前提下所获得的所有其他实施例，都属于本发明保护的范围。
38.在本发明的描述中，需要说明的是，如出现术语“中心”、“上”、“下”、“左”、“右”、“竖直”、“水平”、“内”、“外”等，其所指示的方位或位置关系为基于附图所示的方位或位置关系，仅是为了便于描述本发明和简化描述，而不是指示或暗示所指的装置或元件必须具有特定的方位、以特定的方位构造和操作，因此不能理解为对本发明的限制。此外，如出现术语“第一”、“第二”、“第三”仅用于描述目的，而不能理解为指示或暗示相对重要性。
39.在本发明的描述中，需要说明的是，除非另有明确的规定和限定，如出现术语“安装”、“相连”、“连接”应做广义理解，例如，可以是固定连接，也可以是可拆卸连接，或一体地连接；可以是机械连接，也可以是电连接；可以是直接相连，也可以通过中间媒介间接相连，
可以是两个元件内部的连通。对于本领域的普通技术人员而言，可以具体情况理解上述术语在本发明中的具体含义。
40.图1是本发明中撬动拐点增长方法的流程图；图2是本发明中的撬动拐点方程式战略模型图，请参见图1至图2所示，示出了一种较佳的实施例，示出的一种撬动拐点方程式战略模型，包括：
41.创业者模块，用于激发创业者的创业初心，坚定其带领企业突破竞争，引领行业发展的宏大使命感。
42.成果界定模块，用于建立拐点增长思维，确定企业应该争取的成果；
43.探寻战略模块，用于根据建立的拐点增长思维，重新审视自身的战略，寻找支撑拐点增长的战略机会；
44.打磨战术模块，用于打磨“七一”战术，并寻找出最有效的战术；
45.发动战役模块，用于集中优势资源，发动制胜战役，以改变企业在竞争中决胜的进程，实现超越行业大盘、竞争对手的拐点式增长。
46.进一步，作为一种较佳的实施方式，“七一”战术包括“一组尖刀产品”、“一个高效终端”、“一个引客活动”、“一个样板战区”、“一个强势渠道”、“一场造势公关”和“一个卖货硬广”。
47.进一步，作为一种较佳的实施方式，发动战役模块包括六个关键点，分别是：战机、目标、验证、兵力、激励和共识。在这六个关键点中，以战机最为重要。战机把握失当，不仅战役的作用发挥不出来，花了钱没效果，甚至可能打败仗，在局面上更加被动。此外，撬动拐点方程式也总结了发现战机的五个维度：一、看对手：乘胜追击对手之机；二、看需求：抓住需求变革之机；三、看行业：打破行业范式之机；四、看资源：锁定稀缺资源之机；五、看转机：引领行业危中寻机。其次，战役需要多方力量的协同，要想让战役顺利引爆，需要提前做好充分的共识，共识对象不仅包括内部团队，也包括外部经销商、媒体、政府；而共识的内容包括：共识语言、共识战略、共识路径、共识利益、共识代价。只有经过上下充分的共识，战役才能力出一孔，发挥出最大的能量。
48.下面对于本发明的撬动拐点增长方法进行说明：
49.一种撬动拐点增长方法，撬动拐点增长方法包括：
50.s1、建立撬动拐点方程式以及撬动拐点方程式的杠杆模型，其中，撬动拐点方程式为：拐点＝战术*战役
战略
。本实施例中，撬动拐点方程式在业界首次将拐点、战略、战术、战役的概念以一个数学公式的形式进行了系统性整合，使得拐点的增长不再是偶发性，而是变成确定性。
51.s2、根据成果界定模块，重新界定企业成果，建立拐点增长的思维，撬动拐点方程式用拐点来描述新世界的商业环境下，企业应该去争取的成果，即企业不应该再追求平稳的线性增长，而是超越行业平均增速的拐点式增长。本实施例中，世界范围内伟大企业的发展历程已经证明，创造拐点，并在拐点上取得领先，才是企业长青之道。通过建立拐点增长的思维使得企业明白应该去争取的成果，在面对这种充满不确定性的商业新世界中，使得企业能够获得长期、持续领先的发展格局。
52.s3、根据探寻战略模块，在界定好企业的成果是拐点增长之后，找到最大的、最有可能支撑拐点增长的战略机会，其中，“战略”是撬动成果的支点，战略需具有需求的撬动性
和地位的竞争性，同时具备两者，战略的威力才是最大的。其中，外部性是指从“顾客视角”和“竞争视角”出发，找到“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，只有当战略的支点越脱离内部视角，越靠近外部顾客视角和竞争视角，撬动就会越省力。本实施例中，当拐点增长的思维一旦建立后，企业就要重新审视自己的战略，找到那个最大的、最有可能支撑拐点增长的战略机会。企业只有找到了准确的战略机会，才能够确定应该争取的战略方向。
53.s4、根据所述打磨战术模块，建立“七一”战术，其中，“战术”是企业影响顾客购买决策的有效方式，能将企业有限的资源转化为顾客的购买结果，战术组合起来会成为企业撬动成果的杠杆，并提出企业战术要追求方向一致性、落地多样性、转化有效性，以达到企业撬动资源更省力的目标；根据撬动拐点方程式的杠杆模型，配合企业拐点成果达成，寻找出最有效的战术组合。在撬动拐点方程式的杠杆模型中，战术并非越多越好，最有效的战术通常有七个，分别为“一组尖刀产品”、“一个高效终端”、“一个引客活动”、“一个样板战区”、“一个强势渠道”、“一场造势公关”和“一个卖货硬广”的七个战术，当然，对于一家企业来说，不是所有的经营动作都可成为战术，也并非所有七个战术都需要同时具备。其中，最有效的战术往往需具备以下几个特点：一、必须强化战略，二、必须验证有效，三、必须难以模仿，四、可以简单复制。
54.s5、根据所述发动战役模块，发动制胜战役。所谓战役，是能改变行业竞争格局的关键一战，它是施加在杠杆另一端的作用力，这个作用力越大，撬动拐点的速度就越快，取得的成果也越大。发动战役，要求企业能集中资源，设定节奏，设定目标，激励团队，以此加速品牌的认知破圈，实现超越行业大盘和竞争对手的拐点式增长。本实施例中，如撬动拐点方程式所示，战略被放在战役的幂的位置，代表了指数级的效果，意思是战略越精准，发动一场战役的威力就越大；同样，若战略定的不对，则将产生反向的灾难性后果。
55.s6、根据创业者模块，激发创业者的创业初心和引领行业发展的使命感。发动一场战役是需要投入诸多资源的重大决策，需要创业者充分认识企业战略，并亲自出面，共识各方，调动人心。发动一场战役需要投入公司诸多资源，是一个很重大的决策，需要创业者认可后亲自拍板，并由创始人出面，共识各方，调动人心，反之，如果创业者有任何摇摆，战役的效果会大打折扣甚至可能造成公司的动荡，因此，正确的激发创业者是至关重要的。
56.进一步，作为一种较佳的实施方式，拐点是“肌肉型的拐点增长”，是在“肌肉型的线性增长”基础上的又一次进化。
57.进一步，作为一种较佳的实施方式，在s3中，撬动拐点方程式提出了探寻战略机会的“五个支点”，分别是：“抢先占位”、“对立特性”、“聚焦业务”、“开创新品类”和“新一代”，五个支点分别对应了处于不同竞争态势中的企业所应锁定的战略机会。在当前新消费成为一种趋势的新商业环境中，探寻战略机会的五个支点中的“新一代”(意味着品牌从“为消费者提供多一个选择”转变到“替代消费者的现有选择”)的战略支点蕴含着最大的商业机会。“新一代”是所有企业都应该争取的战略机会。“新一代”是每个企业应该争取的战略方向。
58.进一步，作为一种较佳的实施方式，在s3中，撬动拐点方程式提出了“战略尖锐度”命题，战略尖锐度的内涵包括两个方面：身份的竞争性和需求的撬动性，同时满足这两个方面，战略才能发挥最大的威力。要确保找到最佳的战略机会，其中，只有同时满足“吻合行业发展趋势”、“唤醒企业初心长处”、“击中对手结构弱点”、“撬动顾客选择常识”四个条件，才可称为最佳的战略机会。
59.以上所述仅为本发明较佳的实施例，并非因此限制本发明的实施方式及保护范围，对于本领域技术人员而言，应当能够意识到凡运用本发明说明书及图示内容所作出的等同替换和显而易见的变化所得到的方案，均应当包含在本发明的保护范围内。